Подходы и методы оценки конкурентного преимущества малого предприятия

Р.А. Фатхутдинов [34], с. 158. предлагает при анализе конкурентных преимуществ организации использовать метод изучения профиля объекта. Профилем называется сумма характеристик объекта анализа, благодаря которым он известен целевой группе потребителей. Корпоративный профиль - это образ компании или ее продукции в глазах целевой группы.

Каждое предприятие должно уметь рационально анализировать ассортимент производимых им товаров, и выбрать те, вокруг которых и должна быть развернута работа по повышению конкурентоспособности. Для проведения такого анализа используется матричный метод. Матричный метод оценки был разработан маркетинговой организацией «Бостон консалтинг групп» (БКГ). Основу этого метода составляет анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара (услуги).

Как известно, любой товар, с момента появления на рынке и до своего исчезновения с рынка, проходит определенные стадии жизненного цикла ,которые обычно включают в себя внедрение, рост, зрелость упадок (Приложение А). На каждом этапе проявляются объективные закономерности изменения объема продаж и доли товара на рынке сбыта. Сущность оценки конкурентоспособности состоит в анализе матрицы, представленной на рисунке 1.3. Для построения такой модели требуется следующая информация: объемы продаж каждого из товаров фирмы, данные о темпах роста этих продаж; данные об объемах или доле рынка, занимаемой на каждом из товарных рынков, где присутствует фирма.

Темпы роста продаж

низкие высокие

Высокие

Низкие

Доля в продажах

Рисунок 1.3 - Бостонская матрица

При наличии исходной информации модель бостонской матрицы строится по принципу системы координат. По вертикали отличаются темпы роста (снижения) количества продаж, а по горизонтали - относительная доля товара на рынке. В основе матрицы лежит предположение, что, чем больше доля предприятия на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии, от масштабов производства (большие предприятия могут механизировать и автоматизировать производство и распределение) накопление опыта и улучшения позиций при заключении сделок.

В матрице выделяют четыре основные вида или типа стратегических элементов: звезда, дойная корова, вопросительные знаки, собаки. Для каждой из них предусматривается своя стратегия развития, которая должна наиболее полно учитываться при планировании.

1. «Звезда» занимает лидирующее положение на рынке (высокая доля и быстрый рост). Она дает значительную прибыль, но требует значительных объемов различных ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Высокую долю на рынке можно поддерживать различными способами: через снижение цены, большой объем рекламы, изменение продукции. По мере того, как развитие производства (отрасли) замедляется «Звезда» превращается в «Дойную корову».

2. «Дойная корова» сохраняет ведущее положение на рынке в относительно зрелом или сокращающемся производстве, при этом положении обеспечивается стабильный сбыт продукции, который без больших издержек поддерживается на рынке. Предприятие имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их привлечь.

3. «Трудный ребенок», незначительно воздействует на рынок (малая доля) в развивающемся производстве (быстрый рост). Для поддержания доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить следует ли расширять расходы на продвижение, искать новые каналы сбыта, снизить цены или уйти с рынка. Если предприятие не в состоянии решить эти вопросы, то по мере «созревания» рынка и снижения на нем темпов роста продаж такие товары станут чистыми поглотителями денежных ресурсов предприятия.

4. «Собака» характеризуется тем, что объемы продаж растут медленнее, чем в среднем на рынке, а доля в продажах ниже, чем у основного конкурента. Темпы увеличения продаж таких товаров не высоки, равно как и темпы роста прибыли.

Достоинством этого метода является то, что при наличии достоверной информации об объемах реализации оцениваемых предприятий этот метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки. В тоже время, получение подобной информации чаще всего затруднено или даже невозможно, что существенно снижает практическую ценность метода. Поэтому перед принятием окончательного решения о направлениях повышения конкурентоспособности предприятия целесообразно использовать для анализа еще один методический инструмент - матрицу, разработанную консультативной фирмой «Маккинзи», представленную на рисунке 1.4. Для построения такой модели проводится опрос экспертов, прежде всего менеджеров самого предприятия и сотрудников его службы маркетинга. Им предлагается сначала оценить степень привлекательности определенного товарного рынка, а затем устойчивость позиций товаров предприятия на этом рынке.