Предлагаемый проект развития системы управления мотивацией персонала

Мотивация персонала - острый вопрос для большинства компаний, в том числе и для ЗАО «ГОТЭК - Принт». Как говорят, «идеальный сотрудник - это тот, которого нет, но его функции исполняются». Но так не бывает, и всем приходится работать с живыми людьми, у каждого из которых есть свои взгляды на жизнь, убеждения, настроения.

Удовлетворенность работой в ЗАО «ГОТЭК- Принт» в целом высокая, но при этом очень многие сменили бы место работы при условии повышенной заработной платы в другом месте. Неудовлетворенность в основном высказывали сотрудники с высшим образованием, многие из которых занимают должности ведущих специалистов.

Вместе с тем немало сотрудников (45%) из числа технических специалистов указывают, что в целом они довольны своей работой и не стали бы ее менять, но если бы при этом был несколько выше уровень оплаты труда и улучшены бытовые условия.

Престиж работы на предприятии достаточно высок, присутствует достаточно сильная организационная культура. Для сотрудников ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим не многие.

Проведенный опрос в ЗАО «ГОТЭК - Принт» показал, что система мотивации, функционирующая на предприятии, малоэффективна и не до конца сформирована. При этом видно, что нематериальная мотивация в ЗАО «ГОТЭК - Принт» развита недостаточно, применяются только те виды, которые в той или иной степени гарантируются Трудовым Кодексом Российской Федерации.

Прежде всего в исследуемом предприятии, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального.

ЗАО «ГОТЭК - Принт» рекомендуется тщательная проработка вопросов нематериального стимулирования труда, поскольку очень немногие сотрудники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда.

Одним из важнейших моментов, на которые нужно обратить внимание - наличие взаимосвязи между элементами материального стимулирования и целями, которые ставит перед собой компания. По статистике 80% стратегий не реализуются из-за того, что менеджеры в своей деятельности не мотивированы на достижение стратегических целей компании. Стратегию необходимо перевести в программу действий, назначить ответственных лиц, придать экономическое выражение промежуточным и конечным результатам, увязать с мотивационными составляющими оплаты труда сотрудников. Если стратегией предусмотрен большой набор или сокращение численности, обязательно необходимо корректировать систему оплаты труда.

Если оклад в первую очередь определяет приверженность сотрудника компании, то материальное стимулирование призвано нацелить сотрудника на достижение конкретных производственных результатов. В зависимости от решаемых бизнес - задач ЗАО «ГОТЭК - Принт», разработанная система бонусов может стимулировать рабочее поведение сотрудников, нацеленное на достижение индивидуальных или групповых результатов. Необходимо оптимальное распределение премиального фонда или построение «зарабатывающих» схем. Причем перед работником должны ставиться конкретные и понятные ему задачи. Требования к постановке задач следующие: реальность выполнения и существенность вознаграждения для работника за достигнутый результат.

Итак, исследуемому предприятию предлагается ряд мероприятий:

· Постоянная часть мотивации, иначе говоря, оклад.

Выплачивается сотруднику независимо от того, каких результатов он добился. Часто формируется на основе грейдов: особой шкалы, чем-то напоминающей разрядную сетку, которая и по сей день существует в госучреждениях. Каждую должность относят к тому или иному грейду, причем делают это на основании таких объективных критериев, как «количество подчиненных», «материальная ответственность» и т.п. Грейды создают у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения. Но трудно ожидать, что человек будет сильно стараться работать ради получения оклада. Поэтому зачастую вводится:

· Переменная часть вознаграждения (проценты, бонусы, премии и т.п.). Их получение, как правило, напрямую связано с результатами

труда работника. То есть должно быть связано, если необходимо, чтобы работник работал хорошо. Предлагается два основных способа определять переменное вознаграждение:

На основе компетенций, таких как «ответственность», «лояльность», «работа в команде» и т.п. Их измеряют, как правило, путем опроса смежных сотрудников, и по результатам определяют размер вознаграждения. Этот способ хорош для «поддерживающих» подразделений и должностей: HR, юристы и т.п.

На основе ключевых показателей эффективности (KPI’s). Для подразделений и должностей определяют численно измеримые показатели эффективности их работы <http://juco.ru/?s=31&d_id=44>. Потом показатели регулярно измеряют, и на их основе строго математически вычисляют размер бонуса. KPI’s обычно определяют для должностей, участвующих в основном бизнес-процессе компании, то есть приносящих компании доход. Система полностью прозрачна и понятна как самому сотруднику, так и компании