Кружки качества и их роль в управлении качеством

В западной практике внедрение кружков качества в административном порядке, как правило, не затрагивает структуру управления и работу функциональных подразделений в фирме; руководителями кружков качества обычно являются мастера, бригадиры. На японских предприятиях активное участие в кружках качества для рабочих и служащих является практически обязательным, несмотря на утверждение о добровольном характере. В западных компаниях это не выполняется. В 1989 году в США была создана Ассоциация кружков качества, которая просуществовала 10 лет. Согласно опросу этой Ассоциации 72% руководителей низшего звена считали, что эта форма деятельности не нужна ни им, ни рабочим, хотя может быть и важна для предприятия. Таким образом, большое значение имеют методы стимулирования заинтересованности в работе, сочетание личного интереса с материальным.

Как уже говорилось выше, в Японии вследствие специфики национальной культуры предприятий действие этих кружков было весьма эффективно. Особенности индивидуальной культуры североамериканцев и западноевропейцев, а также более сильные бюрократические тенденции в этих культурах далеко не всегда давали желаемые результаты. Тем не менее, такие результаты были. П. Берну в книге "Социология организаций" довольно подробно описывает применение подобной методики в сочетании с "сопричастным менеджментом" на заводе по производству стиральных машин "Кисиам".

Эта фирма долгое время находилась в кризисе. Причиной тому были устаревшее оборудование, обострение конкурентной борьбы на данном сегменте рынка, недостаточно умелое управление. В результате фирма обанкротилась и была продана "с молотка". Новый ее хозяин - Г. Готье, - внимательно изучив обстановку, пришел к выводу, что единственным выходом из создавшегося на фирме положения являются комплексные инновационные изменения, которые бы предусматривали не только техническое обновление производства, но и изменение ценностных ориентаций, форм и методов управления. Экономические расчеты, маркетинговые исследования привели нового хозяина к выводу, что, для "Кисиам" наиболее существенным в конкурентной борьбе является борьба за высокое качество и приоритетное значение клиента. Таким образом,

борьба за качество и удовлетворение интересов клиента была сформулирована как основная стратегическая линия инновационных изменений на данном Предприятии.

Избранная стратегия требовала соответствующих тактических инновационных мероприятий. В техническом плане это означало ориентацию на создание более качественных машин. В социальном плане он решил опираться на интеллектуальные и духовные качества персонала. Таким образом, инновационный замысел нового руководителя фирмы состоял в увязке в единую систему научно-технического потенциала предприятия и его культуры, гибких возможностей человеческих ресурсов. Для решения непосредственно научно-технических задач были созданы исследовательские центры, которые сумели совершить научно-техническую революцию в своей области, создали принципиально новые типы стиральных машин.

Избранная стратегия предполагала сохранение лидирующего положения на рынке своей продукции. А это означало необходимость постоянного усовершенствования машин, улучшения качества продукции. Чисто техническими средствами, при помощи, научно-исследовательских центров, эта проблема трудно разрешима, были необходимы также и организационные преобразования. На предприятии были созданы межотраслевые "группы проекта" и "группы прогресса" - европейский аналог японских "кружков качества". Как и "кружки качества" - "группы проекта" и "группы прогресса" представляли собой неформальные группы, объединяющие людей из всех секторов и служб. Руководитель группы не имел административных функций. Он рассматривался как воодушевитель проекта. Но кто-то же должен принимать решение. И в этих группах решение принималось на основе консенсуса. "Группы проекта" и "группы прогресса" охватили 85% всего персонала предприятия. Труд в этих группах дополнительно оплачивался, и это служило хорошим стимулом в их работе.