Трансфертные цены на основе переговоров

Может возникнуть ситуация, при которой менеджеры подразделений не могут согласиться на трансфертную цену, которая устраивает все стороны, или когда одно подразделение отказывается иметь бизнес с другим. В этом случае разрешить спор может головной офис, однако трудность здесь заключается в том, что менеджеры, вовлеченные в этот спор, несут полную ответственность за виды деятельности своих подразделений. Поэтому вмешательство центра не только немедленно приведет к проблемам поведенческого характера с точки зрения морали и мотивации, но также будет означать, что при оценивании показателей деятельности подразделения менеджеры будут нести ответственность за результаты тех решений, которые они сами не принимали. Конечным результатом такого подхода становится снижение степени ответственности за получение прибыли и общее движение в сторону принятия решений на верхнем уровне. Однако если процесс переговоров ведет к неоптимальным решениям или для того чтобы справиться с возникшими затруднениями, может потребоваться вмешательство менеджеров высшего звена.

Трансфертные цены на основе переговоров не подходят в тех случаях, когда существует совершенный рынок промежуточного продукта, поскольку на таком рынке трансфертные цены приравниваются к рыночным ценам, т.е. здесь у менеджеров нет необходимости вести переговоры. В другом предельном варианте, когда рынка для промежуточного продукта вообще не существует маловероятно, что в ходе переговоров менеджеры могут прийти к какому-то значимому решению. Следовательно, трансфертные цены на основе переговоров лучше всего подходят для ситуаций, в которых на промежуточный продукт или услугу существует несовершенный внешний рынок. В любом случае трансфертные цены, устанавливаемые в ходе переговоров, имеют ряд ограничений:

· поскольку согласованные трансфертные цены зависят от умения сторон вести переговоры и от профессионализма менеджеров, занятых в этих переговорах, окончательный результат может быть далек от оптимального;

· эти цены могут привести к возникновению конфликта между подразделениями, для разрешения которого, как сказано выше, может потребоваться вмешательство менеджеров центрального уровня;

· измерение рентабельности подразделения может зависеть от неодинаковых возможностей сторон, участвующих в переговорном процессе;

· установление таких цен требует больших затрат времени менеджеров, особенно, если обсуждается большое число операций.

Однако даже если цены на основе переговоров не приводят к оптимальному выходу продукции, мотивационные преимущества, связанные с тем, что менеджеры получают полную независимость при принятии решений по исходным материалам и объему выхода продукции, могут привести к увеличению прибыли, что превысит потерю прибыли из-за неоптимальной цены.