Диагностика удовлетворенности работников системой оплаты труда, содержанием и условиями работы

. Улучшение физических условий труда рабочих. В производственных помещениях и на прилегающей к ним территории был наведен элементарный порядок, и началось планомерное внедрение комплексной системы 5S. Кроме того, в социальный пакет для всех сотрудников было включено бесплатное питание в заводской столовой, и «разнесено» время обеда рабочих и служащих, что резко сократило очереди в обеденный перерыв.

. Разработка системы нематериальных поощрений. Было решено регулярно проводить конкурсы по профессии («Лучший бригадир», «Лучший слесарь» и др.) и раз в год (в день рождения предприятия) проводить общее собрание трудового коллектива, награждать лучших сотрудников ценными и символическими призами, отмечая их конкретные достижения и заслуги. Генеральный директор взял на себя обязательство выступать на этом же собрании с отчетом о достигнутых результатах, анализом ситуации и планами дальнейшего развития предприятия. Для создания здоровой состязательности в коллективе были возрождены из забытья такие методы, как доска почета и «социалистическое» соревнование между производственными участками завода.

. Разработка программы всеобщей вовлеченности работников. Как первый шаг в реализации этой программы в офисе и на всех производственных участках были размещены специальные ящики для сбора идей и предложений по совершенствованию бизнес-процессов предприятия. Вместе с тем, возможность проявлять инициативу была подкреплена материально: отделом кадров было разработано и введено в действие положение о премировании работников за проявленную инициативу в котором были определены размеры специальных премий всем работникам в зависимости от ценности и/или экономического эффекта предложенных идей.

Хотя отдельные элементы этой программы начали претворяться в жизнь относительно недавно (примерно полгода назад), уже сейчас хорошо заметны ее результаты. Люди увидели, что на предприятии началось какое-то «движение», пошли позитивные перемены, и, как следствие, изменились настроения среди рабочих, улучшилась трудовая дисциплина, сократилось количество претензий со стороны покупателей, и даже, несмотря на финансовый кризис и частичное сокращение персонала, текучесть кадров среди рабочих за последний квартал 2010 года уменьшилась на 13%.

Аналогичное анкетирование, которое кадровая служба проводит теперь регулярно, постоянно совершенствуется.

Подобное анкетирование проводилось в 2007 году.

Результаты анкетирования были обработаны и представлены на рисунках.

Рис.14.Удовлетворенность персонала оплатой руда, условиями и содержанием работы.

Исследование показало, что такие факторы как «переменная часть зарплаты» 7,0, «здоровая атмосфера в коллективе» 6,9, «постоянная часть зарплаты» 7,1, «информирование» 6,9 стали в большей степени удовлетворять руководителей отделов.

Рис.15.Удовлетворенность персонала оплатой руда, условиями и содержанием работы.

Исследование показало, что такие факторы как «возможность профессионального и личностного роста» 6,9«содержание самой работы» 7,0, «переменная часть зарплаты» 6,8, «признание со стороны руководителей и коллег» 6,9 , «возможность продвижения по службе» 6,9, «постоянная часть зарплаты» 7,0, «информирование» 6,9 и «принятие управленческих решений» 6,9 стали удовлетворять специалистов.