Способы реализации и эффективность различных стилей лидерства в коллективе

В 2008 году увеличение числа работников фирмы связана в первую очередь с увеличением численности именно этой категории работников (рисунок 9).

Рисунок 9 - Состав и структура персонала ООО «Panasonic» по профессиям

Рисунок 10 - Состав и структура персонала ООО «Panasonic» по профессиям

Анализ структуры персонала по полу (рисунок 11) показал, что в 2005-2006г.г. в структуре персонала преобладали мужчины их доля в общем составе персонала составляла соответственно по годам 58% и 55%. Таким образом, коллектив ООО «Panasonic» был преимущественно «мужской». Начиная с 2007 года ситуация существенно изменяется и наибольший удельный вес в составе персонала фирмы стали составлять женщины. В 2007 году доля женщин в коллективе составила 64%, а в 2008 - 57%. Таким образом, коллектив фирмы остаётся смешанным, но с преобладанием женщин. Женщины являются более эмоциональными, эмпатичными и соответственно в острее переживают конфликтные ситуации, возникающие на работе, у женщин более высокая потребность в одобрении, поощрении, для эффективной работы им нужна теплая комфортная обстановка в трудовом коллективе. В то же время женщины в большей степени дорожат своим рабочим местом, менее склонны к перемене работы, что позволяет им лояльнее относиться к временным некомфортным условиям работы.

Анализ коллектива ООО «Panasonic» по стажу работы на фирме (рисунок 12) показал, что в коллективе преобладает персонал, работающий менее 2 лет, таким образом, состав коллектива нельзя назвать стабильным. Небольшой стаж работы значительной части персонала позволяет определить проблему разобщенности трудового коллектива, существенные потери рабочего времени и эффективности работы персонала в связи с необходимостью постоянного обучения вновь поступающих работников. Данная ситуация в первую очередь вызвана невнимательным отношением руководителя фирмы к потребностям работников, очень жесткими правилами, управлением, ориентированным в первую очередь на наказание работников, а не на их поощрение. Жесткие требования и неудобный график работы приводит к тому, что люди не задерживаются надолго на своей должности в этой фирме, и, получив навыки выполнения своих должностных обязанностей, переходят в другую фирму с более комфортными и менее жесткими условиями работы.

В результате ООО «Panasonic» несёт существенные издержки, связанные с непрерывным обучением вновь поступающих работников и не получает от этого вложения в человеческий капитал ожидаемой отдачи. В то же время, собственникам фирмы до конца неясно, что же является основной причиной столь частой смены кадров, поэтому для всестороннего и тщательного изучения проблемы текучести кадров и влияния на столь интенсивную сменяемость кадров стиля работы руководителя было предпринято данное исследование, которое осуществлялось посредством тестирования и анкетирования как торгово-оперативного и вспомогательного персонала, так и руководителя - лидера - данного коллектива Куратто П.О.

Анализ возрастной структуры представлен на рисунке 12. Преобладающую долю в структуре коллектива составляют работники от 18 до 36 лет. Это возраст ,когда работник нацелен на карьерный рост имеет обоснованные профессиональные амбиции и отсутствие перспектив картерного роста может стать серьезным мотивом для смены работы.

В 2007-2008 г.г. начинает преобладать категория работников в возрасте от 18 до 25 лет. Это свидетельствует о том, что люди более зрелого возраста не рассматривают данное место работы как стабильное и привлекательное, а молодые сотрудники расценивают работу в данной фирме как определенный «трамплин» для наработки первого опыта работы и возможности дальнейшего поиска более удобного и перспективного места работы. Таким образом, ООО «Panasonic» выступает как своеобразная «кузница кадров» для торговых предприятий г. Железногорска и в первую очередь, для своих конкурентов - магазинов-продавцов бытовой техники.