Особенности оценки персонала в органах местного самоуправления

Перед главой органа местного самоуправления стоит проблема организации процесса овладения и постоянного совершенствования профессиональных знаний, умений и навыков персонала, т.к. это необходимо для успешного выполнения задач, возложенных на органы местного самоуправления населением и государством.

Стоит вопрос, как оценка персонала может помочь в решении вышеназванной проблемы.

В Федеральном законе № 25-ФЗ "О муниципальной службе в Российской Федерации" предусмотрена одна из форм оценки - аттестация, которая ставит своей целью выявление соответствия муниципального служащего занимаемой должности с учетом профессиональных знаний, умений и навыков, профессионально важных качеств. Периодическая оценка позволяет отслеживать динамику профессионального развития муниципальных служащих. Одним из недостатков такого вида процедур является их недостаточная методическая разработанность. Если знания, умения и навыки можно оценить по качеству исполнения должностных обязанностей, через анализ подготовленных служащим документов, управленческих решений и др., то динамику личностного развития оценить без специального инструментария очень сложно. Не все личностные качества проявляются в повседневной практике. Об отсутствии или наличии некоторых качеств можно только догадываться /20, с.211/.

Когда стоит проблема оценки руководящего состава, то при проведении аттестации порой возникает такая ситуация. Работа руководителя имеет два вида оценки: прямую и косвенную. Прямая - это оценка его непосредственной работы, косвенная - оценка работы коллектива. На практике, во время аттестации часто коллектив "покрывает" слабого и неэффективного руководителя по своим, скрытым, мотивам. В итоге, руководитель по итогам аттестации признается соответствующим занимаемой должности, работа структурного подразделения идет своим чередом. При этом не совершенствуются сложившиеся подходы к работе, не внедряются новые технологии, глава органа местного самоуправления может не догадываться о том, каков реальный потенциал структурного подразделения, либо не может даже "помечтать" о том, задачи какой сложности и объема должны были бы решаться в этом структурном подразделении.

Выходом из подобной ситуации может быть оценка кадрового потенциала, включающая в себя:

- анализ кадровой структуры органа местного самоуправления;

- оценку текущего состояния кадрового резерва;

- оценку управленческого потенциала.

По итогам оценки кадрового потенциала руководитель получает информацию не только о том, какова численность, профессиональный и должностной состав работников, но и о мотивации должностного и профессионального роста, индивидуальных ценностях, предпочтениях и ожиданиях работников, степень их ответственности за результаты своей работы. Наибольший интерес для руководителя может представлять оценка управленческого потенциала. Сопоставление принципов руководителя при назначении на должность с оценкой управленческого потенциала позволяет из нескольких вариантов выбрать наиболее оптимальную кандидатуру для назначения.

В качестве инструмента оценки личностно-профессионального развития рекомендуется использовать опросник ПРОФИ, разработанный директором ЭКЦ РАГС, доктором психологических наук, профессором Синягиным Ю. В.

Синягин Ю.В. предлагает рассматривать управленческий потенциал как совокупность следующих характеристик: /46/

– ресурсы, необходимые для выполнения управленческой деятельности;

– возможная скорость приобретения новых и наращивания имеющихся ресурсов;

– возможная скорость восстановления возобновляемых ресурсов;

– способность к переструктурированию ресурсов;

– способность к мобилизации ресурсов на выполнение управленческой деятельности.

Оценка управленческого потенциала представляет собой комплексную оценку, включающую в себя следующие компоненты:

– профессиональная компетентность;

– управленческая компетентность;

– личностно-профессиональные ресурсы;

– профессионально-личностные ресурсы.

Методы оценки персонала, его профессионализма, компетентности и личной результативности должны отражать основные профессионально важные качества служащих и соответствовать требованиям к критериям оценки. В литературе описано достаточное количество методов, назовем наиболее часто используемые.