Рекомендации по совершенствованию работы кадровой службы ОАО «КОРМЗ»

Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy», партнер. Его задача - предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен. В рабочей ситуации, в спешке иногда сложно отследить насколько профессионально и грамотно специалист решает те или иные ситуации. Иногда бывает очень полезно взглянуть на свои действия и реакции со стороны, «buddy» предоставляет такую возможность. Метод buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей.

От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого.

Обратную связь можно предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий, телефонных переговоров. Конечно, прежде чем приступить к такому методу необходимо обучить сотрудников давать объективную обратную связь, делать выводы и грамотно предоставлять информацию. Такая система требует постоянного контроля со стороны службы персонала.

Преимущества применения метода Secondment

1. Возможность получить объективную информацию о своей работе.

2. Возможность наметить точки личностного и профессионального роста.

. Возможность создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия.

Эффективность работы организации рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базовым значениям конечных результатов деятельности, взвешенным с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам.

Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в баллах) является средним арифметическим отношением суммы частных показателей к сумме весовых коэффициентов:

где n - число частных показателей эффективности;

Пi - частный i-й показатель эффективности, баллы;

Вi - весовой коэффициент i-го показателя, доли.

Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения:

- если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно;

если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы;

если оно в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполнены все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей;

если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной.

Таким образом, в связи с выявленной проблемой нехватки денежных средств на обучение персонала вне организации, наши рекомендации сводятся к созданию системы внутрикорпортаивного обучения в ОАО «КОРМЗ». Обучение может быть: модульное, дистанционное, обучение действием, в рабочих группах и т.д.

Реализации изложенных в работе рекомендаций будет способствовать росту профессионализма работников предприятия и, как следствие, повышению эффективности его работы.

Заключение

В современных условиях любая успешно действующая средняя или крупная российская компания должна грамотно формулировать свою кадровую политику. Она охватывает все сферы работы с персоналом внутри фирмы (в редких случаях и только в крупнейших компаниях возможна некоторая децентрализация в вопросах управления) и про­водится в жизнь в виде активно работающих правил, управленческих процедур по найму и продвижению работников в компании, а также по воп­росам оплаты труда, выплаты пенсий и т. п. Следование единой кадровой политике позволяет фирме не только избежать многих трудовых конфликтов и экономить значительные средства, но и, самое главное, добиваться более высокой отдачи от «человеческого фактора» производства.