Теория предприятий: от классического механицизма к интеллектуальной организации

Административные процессы, составляя до 30% от числа всех деловых процессов на предприятии, затрагивают выполнение традиционных, штатных рабочих процедур.

Наконец межличностные процессы, представляющие собой базовое ядро деятельности предприятия, дают около 40% от числа всех деловых процессов фирмы.

Главная особенность горизонтального предприятия заключается в постепенном сокращении числа задач, обусловленных внутренними факторами жизнедеятельности предприятия, и сдвиге к наиболее полному удовлетворению интересов заказчика. Концепция горизонтального предприятия в наибольшей степени затрагивает деятельность менеджеров среднего звена, которые обычно координируют работу различных отделов и служб компании. По мере сокращения средних управленческих уровней, остающиеся менеджеры должны выполнять больший объем работ меньшими силами. Реализация этой идеи предполагает выполнение как минимум двух условий. Во-первых, для этого нужно специальное программное обеспечение, которое позволило бы автоматизировать многие из традиционных задач согласования, и дало бы менеджерам возможность сосредоточиться на наиболее важных задачах. А во-вторых (и это главное), при уменьшении числа элементов системы сохранить или улучшить эффективность ее функционирования можно только за счет повышения активности ее элементов и богатства связей между ними. Следовательно, требуется перестроить психологию рядовых менеджеров и изменить критерии оценки их работы. Здесь для руководства предприятия важно не просто передать им большие полномочия принятия оперативных решений, снабдив их соответствующими инструментальными средствами (в первую очередь, экспертными системами), но и сформировать (воспитать) большее чувство ответственности, большую мотивацию к творческой деятельности, всячески поощряя проявления инициативы, генерацию новых идей, стремление самостоятельно проанализировать задачу и выработать ее решение. Отсюда видно, что в рамках структуры типа горизонтального предприятия изменяются и профессионально важные качества менеджера: в частности, от них требуется в большей степени инициативность, чем исполнительность, а также наличие обязательности и убеждения, что они работают для клиента, а не для начальника, и от них напрямую зависят результаты работы предприятия.

Таким образом, главными условиями построения горизонтального предприятия являются [1; 4]:

выделение нескольких ключевых процессов, составляющих ядро деятельности предприятия;

определение целей, связанных с этими процессами, с акцентом на потребности клиента и формулировкой критериев их удловлетворения;

определение «хозяина процесса» (process owner), т.е. лица, отвечающего за данный процесс;

переход к реорганизации предприятий на основе ключевых процессов, обусловливающий расширение опыта специалистов и интеграцию отдельных задач;

перераспределение задач принятия решений и ответственности по уровням иерархии;

приоритетное развитие координационных связей и переход от управления к самоуправлению.

Выполнение всех этих условий и обеспечивают возможность ликвидации ряда уровней контрольно-управленческой иерархии.

Основные достоинства горизонтальных предприятий по сравнению с классическими таковы [4]:

достижение большей устойчивости и живучести предприятия в быстро меняющейся среде;

ускорение процессов обработки информации и принятия решений и, как следствие, более быстрая адаптация к изменениям рынка;

стирание границ между отделами предприятия, и вообще между предприятием и заказчиком; подобные границы нередко служат причиной информационного запаздывания и ошибок управления;

удовлетворение, в первую очередь, потребностей заказчика, а не внутренних потребностей предприятия и его управленческого аппарата.

«Расширенное» предприятие

В условиях быстрых и труднопредсказуемых изменений конъюнктуры рынка возникает новое поколение предприятий, которые, отнюдь не стремясь стать монолитными организациями, имеют открытую, распределенную и переменную сетевую структуру, когда внутри предприятия сосредоточены главные, стратегические знания, процессы и ресурсы, а остальные, менее важные процессы и компоненты, выводятся наружу и доверяются поставщикам, подрядчикам и прочим внешним партнерам. Такое предприятие обладает центральным системным ядром - своего рода мозгом, возбуждения от которого поступают на внешние «эффекторы» - в сеть лучших мировых поставщиков. Подобная стратегия позволяет собрать воедино и более рационально использовать ограниченные ресурсы предприятия, например, применяя их для достижения решающих преимуществ в конкурентной борьбы благодаря увеличению средств, идущих на НИОКР, подготовку и переподготовку персонала, закупку наиболее передового оборудования и наем на работу лучших инженеров и коммерсантов. С другой стороны, это обеспечивает быстрый рост эффективности предприятия при небольших затратах капитала и упрощенной структуре управления. Наконец, в ряде случаев, ускоряется запуск продукции в производство в результате непосредственного использования лучшего опыта и традиций других предприятий.